Fly to the sky.

我就讀大學時，中山管院有一門非常熱門的選修課程，叫做「失敗學」。那門課搶手的程度，通常就是系統一上線就秒殺。而我很有幸的在某個學期順利的搶到這門課，但因當時還是學生，尚未有實務經驗，因此感覺就是在聽很遙遠的個案故事，無法感同身受。

當時那門課程是在教我們，要造就一個失敗的企業，通常是因為甚麼樣子的天時(運氣)、地利(環境)、人和(最重要也是最關鍵的因素，人為因子)所交融在一起之後，一步錯步步錯，而最終導致企業走向死亡。

其實失敗學最重要的是想要教導管院的學生，要「先知道如何不會輸，才知道如何贏。」

 

本書作者是美國知名的股票分析師與基金經理人Scott Fearon，在1991年成立了自己的避險基金。他在書裏頭分享的不只是企業管理上的問題，更是透過投資理財的觀點，來剖析每一則個案，相當實用。

 

本書總共有八個章節，我整理了以下幾個重點來分享。

一、歷史短視症

通常人們因為回顧歷史的時間不夠久，所以容易付出致命的代價。因為我們經常假設最近發生的事，是對未來最準確的預測指標，而更早之前發生的事，是相對來說較不重要的。第一章裡分享了一個個案：作者某次把加州海岸社區當作放空標的，原因是它出現兩個可能破產的最佳指標---「營收快速縮水」與「負債急速上升」。當營收下降，負債就會上升，因為公司正在虧錢，必須增加更多債務，來支付像是租金、原物料，以及其他間接費用等支出。若公司持續虧損，就無法付出利息或本金給提供貸款的人，就會被迫申請破產保護。

作者每次在做出投資決策前，一定會面對面拜訪實際經營的人。他會從與經營者的談話、互動中，判斷經營者是否是個會不斷犯錯的人。在投資賽局中，有一句古老的名言：「可以犯錯，但不能一直犯錯。」許多經營者都希望做任何事情來假裝失敗不存在，即使真相變得很明顯，他們依然會繼續逃避，因為「失敗讓人恐懼」。但在投資領域中，過度樂觀造成的傷害，會比帶來的好處多很多。他們讓自己的樂觀蒙蔽遇到的實際麻煩，選擇相信事情會自然好轉，而非調整策略。

註：

*放空(short scale)-股價高時先借股票來賣，股價低時再買股票來還，賺取價差。又稱做「做空」，先借貸賣出，再買進歸還。

*做多(Long)-看好股票、外匯或期貨等未來的上漲前景，而進行買入持有等待上漲獲利。

二、公式的謬誤

很多時候，投資人會受狂熱與群體思維所害，太過相信管理階層的保證，而不是親自研究財務數字。當一家公司的本益比數字高於盈餘成長率時，股價就是高估，此時這間公司很可能正面臨：1. 盈餘成長已減緩，但投資人不願賣出股票2. 股價已經哄抬到超過公司的業績價值。例如，有的公司盈餘已經開始惡化，但每年展店的數量是加倍成長的，儘管所有新店的加入，使得總營收增加，但毛利率卻不斷下降。這就是典型的「為了成長而成長」的公式，非常危險。

因此作者相當推薦GARP(Growth At a Reasonable Price)投資法，也就是以合理價格投資成長股的投資法。這個方式可讓投資人計算公司的帳面價值，並與股價進行比較，確定公司的股價是高估還是低估。本書舉了一個例子，證明何謂以合理的速度成長。麥當勞的展店策略就是，授予少數的「地區開發商」大區域範圍的獨家經營權。麥當勞一次只授權一家店給新的加盟商，在允許它們取得開發新地點之前，要先證明自己的經營能力，是否夠格在此區域內再開新店。

註：

*本益比-股價對每股盈餘的比率。

三、忽視核心顧客

有些管理階層或投資人經常會對自己創造或消費的東西放進太多感情，或是太相信自己找到一個獨特的市場需求，直到最後才發現沒有人跟自己的意見一樣，世界上這樣想的人只有自己。這就是把自己的品味，與顧客品味搞混的危險。最糟的是，當事情變糟了，他們不願意放棄。還是那就老話：「犯錯沒問題，一直犯錯就不行。」

本章節舉的案例有二，一是一家檢測膽固醇產品的化學追蹤公司、一是網路貨箱公司的網路泡沫化。作者當時想要放空該化學追蹤公司，但在這之前要先對這家公司做研究，於是他選派幾個工讀生到辦公室附近的20家藥局，把每個藥局貨架上前5個該公司檢測膽固醇的產品包裝上弄個小刻痕，之後每隔一星期回去檢查，這樣做了幾個月，最後發現所有藥局架上看到的前5個產品都有刻痕，沒有任何一件商品被賣出。

網路貨箱公司的主力商品為生鮮雜貨，它在短短的幾年內興起，募集了數億美金的資金。但它忽略一件事，購買生鮮雜貨的人多半都有家庭，這是必須確保獲得最高品質的商品，於是消費者必須親眼看到海鮮、必須親自挑選肉品，這樣才能確定該魚身的顏色沒有問題，肉品聞起來很新鮮。所以，無論你的網站多酷、多好用，都不可能避開人性。當時剛好趕上網路泡沫風潮，大家對網路的期待過高，因而忘記去思考或研究真實世界裡真實人們的行為。

註：

*很多人可能會有疑惑，那像Amazon也有販售生鮮雜貨，是否也是一種忽略顧客行為的商業模式？其實不是，相反的Amazon非常聰明。Bezos一直以來都把生鮮雜貨宅配當作輔助服務，是提供顧客額外的便利，他看待這個網路事業部的角度是，它可能永遠不會賺得可觀的獲利，但這個事業部卻可以吸引一些額外上Amazon平台的使用者，這樣就有機會吸引這些使用者訂購更多其它有利可圖的商品。

四、瘋狂與狂熱

相信自己不可能失敗，往往就是走向失敗的最佳途徑。作者認為最好的投資人，是一旦發現事情變糟了，不會等待，而是選擇離開。在商場上，這個特質也同樣重要，你必須有能力區分「信念」和「盲目相信」。

作者在本章節裡特別分享他在投資交易中學到的幾個教訓：1.股票經紀人對你沒有幫助。2.對趨勢下注，是個愚蠢的遊戲。3.股票趨勢通常緩慢上漲，但快速下跌。其實作者講的也許過於偏激或者偏頗，但他想要傳達的意思就是，不要一窩蜂的跟風，而缺少了自己的判斷能力與主見。

五、沈船上的躺椅

前GE CEO Jack Welch曾說過一句話：「如果外部的改變速度，超過內部的改變速度，就離盡頭不遠了。」重大的長期變化，像是轉換到手機和網路傳輸電影等，並不是使企業落後的唯一原因。如果公司領導人守著舊策略、無法順應改變，忽略消費者行為或產業實務的較細微變化，同樣可能會讓公司倒閉。

本章節舉了兩個美國企業為例，一個是影音出租連鎖店百視達，一個是Continental Airlines。2005年，百事達的執行長看到影音市場風向的改變，因而努力要讓公司更聚焦在網路上。但百事達的最大股東伊坎卻反對，並找來一個採取零售策略的新執行長和新團隊取代之，在零售策略上再三加碼，扼殺了百事達本來針對網路的布局，讓百事達承受所有營業據點與員工上的龐大成本負擔。伊坎犯了一個經典的錯誤，華爾街的人把這個錯誤稱為「馬鞭症候群(buggy whip syndrome)」：他們未能理解產業已出現根本性與永久性的改變。而當百事達正處於破產邊緣時，他希望透過併購競爭對手的方式來拯救自己，但這個競爭對手也是有著相同過時的商業模式，並且是個虧錢的公司。另外，他們亦考慮另一個更為可笑的計畫，也就是併購接近破產的電子產品連鎖通路，想要在電路遊戲旁邊兜售低毛利的小東西。雖然這兩個併購案最後都沒有成局，但從此事件中可以看出百事達高層的執迷不悟，仍堅持聚焦在實體商店，且依然沒有要投資以網路為基礎的服務措施。

不是所有世界上的併購案都會是好的決策，兩間公司合併必須要判斷是否有「綜效」，而不是將兩家有問題的公司合併在一起就會扭轉頹勢。

大家聽過「三明治理論」嗎？舉美國的航空公司為例，最上面的麵包是傳統的航空業者，包括American Airlines、United Airlines、Pan Am等業者，它們的票價非常貴，勞工成本高，但因為商務旅客會選擇搭它們的飛機，所以只要提供可伸腿的空間、不錯的餐點、好看的空服員等，還是有辦法生存。而三明治最底部的麵包，就是廉價航空業者，像是Southwest Airlines，它們不提供多餘的服務和餐點，只給你最便宜的票價，且只停在較為偏遠的地區，針對點對點的國內中短程距離飛行。而三明治裡的火腿呢？放在中間，所以不上不下，就像Continental Airlines，勞動成本高，但沒有提供像最上面的麵包那樣的服務水準，所以商務旅客不會搭它們的飛機，而它們所訂定的價格又比Southwest Airlines高，等於也無法成為最下面的麵包。

當一家企業成為三明治中的火腿時，是非常危險的一件事，等於你沒有自己鮮明的品牌個性，當大家要思考使用某種產品時，第一個不會想到你。想要高價值且不在意價格的消費者就會選擇最上面的麵包，想要省錢且不在意品質的消費者就會選擇最下面的麵包。所以千萬不要成為最中間的火腿。當時Continental Airlines做了一個破壞性的決策，也就是把破產當作工具，採用「企業休克療法」，這種方法很激進，但它必須重來才能活下來。

六、責無旁貸

有一個在企業界廣為流傳的委婉說法，叫做「破壞(disruption)」，也就是新的科技和服務破壞既有的產業，迫使企業去順應或走向衰亡。幾乎所有的企業，都會在生命週期中遇到某種破壞事件，而必須看經理人如何去釐清事態的演變，並持續保持競爭力。當那些經理人不去破壞自己原有的生活方式，也不去改變時，他們過去的努力幾乎都會變成泡影。這就好比想在後方帶領騎兵衝鋒陷陣一樣，如果你都不願意挨子彈，就無法激勵其他人跟著你戰鬥。

作者很常聽到經理人把錯誤歸因於外的藉口，就是「我們國家的經濟疲弱、景氣不好」，把這點用來解釋令人失望的業績，通常很沒有說服力。其實，公司內部因素會高過外部因素，即使景氣不佳，還是有很多公司的業績表現良好。所以「可以犯錯，但不可以一直停留在錯誤之中。」才是正解。

作者在本章節裡舉了一個案例。2007年夏天，他拜訪了一位擁有建材控股公司的執行長兼董事長---羅伯---的辦公室，那是一間正瀕臨破產的公司。他來到辦公室時感到非常驚嘆，此辦公室坐落在舊金山金融區的內河碼頭旁，位於32樓，佈置非常精美奢華，可俯瞰舊金山海灣，金門大橋在午後的陽光照耀下顯得閃閃發亮。而羅伯外型乾淨俐落，身上的精美剪裁應該比多數人每個月的房貸還高。作者發現了羅伯的西裝或工作環境，與他過於樂觀的舉動很是相襯，讓作者無法感覺到羅伯已清楚知道公司正面臨的災難。

當時，羅伯與前任執行長舉債買進十幾家規模較小的競爭對手，來擴大資產負債表，但這個方式在景氣繁榮時有效，因為可以用成長的獲利來應付債務，但當景氣反轉、營收衰退時，這些財務槓桿就會瞬間使得公司搖搖欲墜。而羅伯舊金山辦公室有很大的象徵意義，它展現出的領導風格，實際上就是與現實脫節。任何負責任的經理人，早已搬遷到更簡樸的環境。於是作者那次拜訪完羅伯後，就決定放空此間公司的股票。

事實上，人們不喜歡面對壞消息，尤其是當這意味著要承認犯下愚蠢錯誤的時候。他們會想出各種合理化的理由，以避免把過錯怪罪到自己身上，他們往往會責怪任何事和每個人，但就是不會把失敗歸咎於自己。《聖經》裡有一句話：「驕傲在敗壞以先。」這句話同樣也適用於商業教科書裡，因為驕傲也常發生在破產之前，如果你不願意承認自己的錯誤和誤判，就會徹底被錯誤和誤判擊垮。

七、從放空到做多

著名的基金經理人Stephan Mandel曾經分享過一句精闢的名言：「管理很重要。」太多投資人迷失在近期獲利、預測、推算，以及其他純粹的數字、資料等公司財務表現，以致忘記去研究讓公司有絕佳業績表現的原因：經營者。這種聚焦在評估數字，而非評估有血有肉經理人的現象，稱為「Excel的狂熱」(Excel Crazy)。Stephan Mandel要強調的，並不是要大家不要去看財報數字，而是在數字之外，也要研究經營者這個人本身。

作者以前的老闆曾經對他說過：「起來去外面晃晃！去跟對方公司裡的人談5分鐘，會比你花一個星期研究數據學到的更多。」錯誤的管理團隊會毀掉最具獲利潛力、最健全的企業；而正確的管理團隊能讓表現平庸、甚至垂死掙扎的問題公司起死回生。

所以，若企業領導人太過關心公司的股價，反而是傷害公司的主要原因。就像Bill Gates就是出了名的不關心微軟股價，他甚至因為擔心會讓他和員工分心，而把微軟公開上市的時間延後好幾年。因為，其實讓公司偉大的並不完全是財報上的數字，而是員工經年累月形成的企業文化。

約莫2004、2005年時，號稱是舊金山投資銀行四騎士的「漢鼎創投」、「蒙哥馬利證券」、「羅伯森史蒂芬」、「艾利克斯布朗投資公司」都是小巧且非常賺錢的證券商，全都被大型金融集團收購。而收購它們的大型銀行，都以為所有獲利會像變魔術一樣，自動轉移到自己的資產負債表上。但是相反的，這四個併購案最後都變成了大幅虧損的交易。原因就在於，領導者只關心「獲利」和「股價」，但無心深入了解這些被併購的公司裡的人。這幾家公司都有一小部分非常聰明、非常積極的員工，但因為被金融巨頭併吞後，他們被迫改變原有的工作模式，因而喪失了鬥志和注意力。很多人整天無所事事，因為怕被解雇，所以做最少的事，並且把專長和精力放到別處去。套一句Andrew Carnegie說過的話：「一個組織不可取代的資產，只有人們的知識和能力。」只強調「數字」，而不關心「人」本身，難以讓公司進步。

所以若讓作者發現經營者太過聚焦於「數字報告」本身，就有可能會做出放空的動作。放空的風險是無限大的。若是做多，買進一張股票，頂多只是把原來花的錢虧光，但可無上限的賺。若放空股票，可沒有這層賠錢天花板。放空股票時，賺錢的話則是頂多賺股價和0的差額，能賺到的就這麼多，但若是賠錢，則是無上限的賠。所以習慣玩放空的投資人，幾乎都是最敏銳且最謹慎的投資人，因此作者會從拜訪企業領導者的過程中，找尋任何蛛絲馬跡，來決定是否要放空這間公司。

通常會讓一家公司起死回生，就是必須要有一個願意負起責任、親自投入領導，並做出更好決定的團隊。這個管理團隊不只是要試著扭轉錯誤決策，還必須致力於創新，修復品牌形象。本章節舉了一間珠寶公司為例，新的管理團隊試圖力挽狂瀾，首先他們做的事情是，削減支出。再來是積極創造與行銷高品質、店內特有的商品，大大強化整體的品牌形象。他們採用了「反高成長策略(anti-hypergrowth strategy)」，關閉不賺錢的店面，盈餘拿來還債，並且做了所有能提升獲利的事。

「人」，是公司成功與否的關鍵。必須要有能夠做出好決策、聰明、順應性強，且願意改變和承認錯誤，願意面對現實，修正自己想法的管理團隊，才有可能扭轉頹勢。還有一點，若你想成為很好的投資人，就要學會成為一個很好的退場者。要精準判斷、及早退場。

八、甚麼都沒做就先虧錢

本章節提到一句名言，這句話我也曾在《華頓商學院最受歡迎的談判課》此書裡看過，就是：「信任，但要查證。」

最糟糕的投資人通常都有以下幾點缺點：1. 他們一生都活在鄉愿中。他們很自然的傾向群體思維，很容易受到狂熱與資產泡沫的影響。2. 他們過度競爭。在事情不可避免的出現問題時，他們不會承認失敗，也不會調整策略。3. 他們崇拜有錢有勢的人。他們會自動服從權威，而不是質疑常見的假設。基於以上三點，如果你是散戶，千萬不該相信擁有這些缺點的券商或投資管理公司，別把錢交給他們。

每個人都知道，「資產規模是績效的敵人」，當資產過度增加，就有可能使績效變差。所以許多詐騙投資公司，會吸收越來越多的資金，並且設立另一檔基金，給它一些怪名字，像是動態成長基金等，然後再推銷這些新基金，吹噓它們有驚人的績效，直到這些基金大到無法繼續公布出色的績效數字，它們就再開始新的週期，再設立另一檔新基金，周而復始的重複著這個流程。

而有些不道德的避險基金經理人會這樣做，他們會清算虧損的基金，然後在幾個月或幾年後重新開放申請，這讓他們可以越過投資條款中的高水位線(high water mark provision)，也就是只要績效在某個數字上，就會收取績效費，以便在完全彌補前一年的虧損之前，先收取標準的20%績效費。然後基金經理人會把虧損的投資，移到大型的法人帳戶內，而把成功的投資，移到較小的基金處，而且往往是自己、朋友或家人投資的基金。

本章節意在提醒讀者們，不要在甚麼事情都還沒開始做，就先把錢都賠光了。選擇你信任的投資公司、券商、基金協助規劃投資理財，但還是得不時的查證，不能全盤相信。

 

本書用8個章節來介紹企業走向死亡的不同路徑，這對企業經營者來說，是非常好的借鏡，因為一個人最大的敵人，其實就是自己。美國前總統甘迺迪曾說過，「唯有勇於承擔重大失敗的人，才能達成偉大的成就。」失敗並不可恥、犯罪難以避免，但掩飾犯罪往往比犯罪本身還要糟糕。很多企業經營者遇到犯罪或失敗時，想到的是如何避開道德風險，而非重整內部組織，就是因為如此，這種掩飾的手法，會使得犯罪者不必承受後果，進而損害公司體系。

本書作者想要為失敗洗刷汙名，因為失敗本身並沒有甚麼好丟臉或害怕的，更重要的是，如何擁抱失敗、承認失敗，並且痛定思痛重新出發。